Podcast

Partnerem tohoto podcastu Datatalk je K-Town Networks. K-Town Networks je globální technologická firma se sídlem v Izraeli a pobočkou v Praze. Její zakladatel a generální ředitel Shlomo Kramer je legendou v oblasti kybernetické bezpečnosti. Založil společnost Checkpoint, byl prvním investorem v Palo Alto Networks a nyní disruptuje trh síťové bezpečnosti právě prostřednictvím K-Town.

K-Town Networks nabízí platformu pro síťovou bezpečnost postavenou na cloudovém AI a je lídrem v Gartnerem nově definované kategorii SASSE, což znamená Security Access Service Edge. Díky tomu i při současném ocenění v řádu miliard dolarů roste desítky procent ročně. Vy máte možnost se na tomto zázraku podílet. Pražská pobočka totiž raketově roste a nabírá IT profesionály různých specializací. A samozřejmě jim nabízí ESOP, tedy zaměstnanecké akcie. Pokud tedy hledáte novou výzvu, baví vás řešit náročné IT infrastrukturní problémy a chcete udělat svět o něco bezpečnější, podívejte se na volné pozice v K-Town Networks.

A nyní k samotné epizodě. Dobrý den, jmenuji se Jirka Vicherek a vítám vás u dalšího dílu podcastu Datatalk. Mým dnešním vzácným hostem je Honza Sekirka, Chief Data Officer ve skupině Direct Group a také v Direct Technologies, kde má na starosti také Advanced Analytics. Ahoj Honzo.

Ahoj Jirko, děkuji moc za pozvání.

Dnes si s Honzou budeme povídat především o Direct Technologies, protože předpokládám, že vám neunikla firma Direct, pojišťovna, která se rozrostla do celé skupiny. Direct Technologies je však relativně nová organizace, kterou zase tolik lidí nezná.

Budeme se dívat na data v pojišťovnictví i v dalších odvětvích. Řekneme si, co vlastně znamená role CDO, a také se podíváme, jak tento obor ovlivňuje nově umělá inteligence. Začněme tedy od začátku. Honzo, co tě přivedlo k datům a potom do Directu?

Ta cesta byla u mě dlouhá, nebyl jsem zpočátku úplný datový odborník, který by studoval data a potom se celé kariéry věnoval jen práci s nimi. Pro mě ta cesta začala asi před dvaceti lety, kdy většina z nás té generace začala někde tvorbou a programováním webů, e-shopů a podobně. Tak to mě také neminulo.

Celé to neslo značku Trigram Studio a během kariéry jsem vytvořil asi stovku webů, e-shopů a různých projektů – klasicky v PHP.

Přesně tak, PHP a MySQL, MariaDB a podobně, tedy open source stack, na kterém většina z nás tehdy začínala. Protože těch projektů bylo hodně, jedním z klientů byl člověk, který trochu omylem koupil největší brněnskou taxislužbu a začal zjišťovat, co v ní vlastně má.

Taxislužba před asi patnácti dvaceti lety v Brně znamenala poznání podle toho, kolik řidičů mělo zlatých prstenů na rukou a byla to taková divoká doba.

Já jsem se do toho dostal a tento majitel mě požádal, zda bych mu mohl pomoci s transformací firmy.

V té době termín digitální transformace prakticky neexistoval, a jako naivní člověk jsem se do toho pustil.

Začali jsme vybírat systém a zjistili jsme, že žádný systém nesplňuje jejich potřeby.

Byla to doba před příchodem Uberu, Lyftu, které začínaly teprve nějakým způsobem existovat.

Byl to přibližně rok 2010, kdy jsme se rozhodli postavit systém kompletně od začátku.

Já s jedním či dvěma lidmi, které jsem znal, jsme v tom začali pracovat a zásadně předělali taxislužbu tak, aby nebylo potřeba volat taxík přes vysílačku, ale aby lidé mohli objednat jízdu přes aplikaci.

Auto přijelo správně, celý dispečink byl řízený online v reálném čase.

Takže jsme vybudovali systém, který taxislužbu v Brně zcela překopal.

To znamená, že jsi postavil takový malý brněnský Uber?

Přesně tak, byl to malý brněnský Uber, i když jsem to začal spíše nazývat zbraní proti Uberu, protože tradiční taxislužby se nechtěly rezignovat na svůj byznys.

Já jsem chtěl, aby měli zákazníci stejnou nebo i lepší zkušenost, než jakou taxislužby nabízely dříve.

Co to vše obnášelo?

Zastavím se u toho, protože to zní jako značné sousto.

Ano, bylo to velké sousto.

Na konci jsme postavili systém obsluhující 30 tisíc objednávek měsíčně, běžící 24 hodin denně, sedm dní v týdnu.

Klienti v Brně si objednávali taxi přes aplikaci, které skutečně přijelo.

Měli jsme algoritmus, na který jsem psal ještě diplomovou práci, jak má vše fungovat, abychom vybírali správná auta, řidiči měli dost práce a zákazníci čekali co nejkratší dobu.

Vznikl tak celý ekosystém pro taxislužbu, která chtěla zůstat na trhu a bránit se proti hráčům jako Uber.

Takže jsme to dotáhli do úspěchu.

Ty jsi to tedy vůbec netušil, že taková je tvoje origin story.

Já jsem tě potkal až v Microsoftu. Co tě posunulo od brněnského CTO taxislužby do globálního giganta?

Nebyl to úplně původní záměr.

Měl jsem ambici nabízet systém dalším taxislužbám po Evropě, protože to bylo reálné.

Současně jsem ale chtěl někdy zažít zaměstnanecký poměr, protože jsem nikdy zaměstnán nebyl.

A tehdy mě oslovil Microsoft.

Nabídka byla zajímavá, navíc byla okořeněná tím, že mě chtěli poslat do Ameriky na onboarding.

Řekl jsem si, to je super, pojedu nabízet zdarma, dám výpověď a budu pokračovat s taxidispatchingem.

Bylo to v době, kdy nastupoval Satya Nadella.

Když jsem viděl, co chce se společností Microsoft dělat, kam ji chce posunout, jak popisoval trendy, co znamená cloud a podobně, zůstal jsem tam čtyři a půl roku.

Od té doby se známe.

V Microsoftu jsem měl na starosti evangelizaci nových technologií, ukazoval na trhu, co cloud znamená.

Ukazoval jsem, že Microsoft už není stará korporace, ale je otevřený všem.

Baví mě bylo být na konferencích a ukazovat, že mám v ruce iPhone 4, přesto že pracuji v Microsoftu.

Bylo velmi zajímavé, že jsem jako ne Microsoftí člověk mohl představovat zajímavé technologie Microsoftu.

V týmu jsem měl technické evangelisty, kteří vytvářeli první prototypy, ukazovali je zákazníkům a zejména vývojářským firmám a startupům.

To byla strategie.

Podíváme-li se do minulosti, určitě vzpomínáš, jak bylo vnímání cloudu.

Dnes už to bereme jako standard, ale tehdy většina trhu se dívala skrz prsty, považovala to za nebezpečné a drahé, mnoho firem chtělo mít servery ještě na vlastních prostorách.

Ano, měli jsme dvě výzvy.

První byla přesvědčit firmy, které šly do Amazon AWS, že Microsoft je důležitý hráč, kterého by měli zvážit.

Druhá byla přesvědčit on-premises firmy, že cloud je bezpečný, škálovatelný a umožní jim rychlejší růst.

Nejhorší pak bylo, když někteří zvolili klasický lift and shift přístup, kdy přesunuli na cloud staré systémy beze změny a zjistili, že to stojí pětkrát více.

To jsme museli řešit a vysvětlovat, co to znamená, že aplikace musí být cloudově koncipovaná.

Proto bylo lepší se zaměřit i na startupy, které vznikaly s mindsetem globální škálovatelné služby, ne malé on-premises řešení.

Ano, říkáme jim digitální rodáci.

Přijde mi, že jsem díky tomu starý, protože když se o startupu mluvilo dříve, bylo to před patnácti lety něco výjimečného.

Musel jsem spolužákům vysvětlovat, co to startup je.

Rád na tu dobu vzpomínám, protože scéna byla malá a komunitní.

Potvrzuji to, všechny ty startupy jsem znal i jejich zakladatele.

Mnoho z nich už dnes nefunguje, protože ne každý startup musí uspět.

Ale startupy jako Muse nebo Vaubon začínaly právě tehdy a doufám, že jsme jim pomohli v rozjezdu.

To je něco, na čem může Česká republika stavět a čím se může pyšnit – firmy, které zanechají globální stopu.

Během čtyř let v Microsoftu na co jsi nejvíc pyšný a proč jsi pokračoval dál?

Mě bavila změna firem a zanecháváme mezinárodní stopu.

Současně mě táhlo startupové prostředí.

Byl jsem začátkem investorem v NFC Tronu.

Ale sám jsem cítil, že nemohu sedět na více židlích zároveň.

Toužil jsem si také něco svého vyzkoušet.

Když s startupy spolupracuji, chci mít vlastní.

Tak vznikl MotionLab.

Pro ty, kteří MotionLab neznají, je to platforma pro videopersonalizaci ve velkém měřítku.

Viděl jsem, že cloudové náklady jsou hlavně o GPU, rendrování a videu – oblast velmi zajímavá, pro kterou se cloud výborně hodí.

Znám lidi z MotionHouse, kreativce, scházeli jsme se a dali jsme dohromady zajímavý pilot.

Ten první pilot jsme připravili ještě při práci v Microsoftu a podařilo se nám produkovat video, které marketingová komunita na českém trhu dobře zná.

Prvním zákazníkem nebo případem byl Marketing Festival.

Děkuji Jindrovi Fáborskému, že do toho šel.

Marketingová komunita vůbec nepoznala, že video je automaticky generované.

Říkali jsme si, že jsme na něco přišli.

Pokud Jindra, který si video natočil, to nepoznal, co pak koncoví uživatelé?

Tak to byl start mé kariéry v MotionLabu.

Po skončení práce v Microsoftu jsem si urovnal záležitosti a začal se plně věnovat MotionLabu, kde jsme začali budovat platformu pro videopersonalizaci.

Jde vlastně o spojení dat s videem – generování videa na základě atributů nebo dat získaných o zákazníkovi.

Řešení je určeno spíše pro velké hráče – banky, pojišťovny, velké e-commerce.

Tam je s daty compliance velmi náročná.

Když jsme došli do České spořitelny, žádali jsme údaje jako jméno, příjmení, počet transakcí, od kdy má člověk založený účet, a nedej bože i velikost boty, když to přeháním.

Bezpečnostní lidé se dívali všelijak a bylo velmi složité tyto údaje získat a zpracovat.

A to nás přivedlo k otázce datové části.

V mnoha firmách jsme chtěli základní údaje o zákazníkovi, ale neuměli nám je dát – říkali, že je mají v asi pěti datových skladech, nemají jedno místo pravdy a nemohou se na data spolehnout.

To mě přivedlo k myšlence, které se věnuji v Directu – abychom zákazníka dokázali poznat, zajistit personalizaci a zlepšit zákaznický zážitek, ať už ve videu nebo v čemkoliv jiném.

Tímto skončila moje etapa v MotionLabu.

Dostali jsme se k současné etapě mé kariéry v Directu.

Co tě tedy přivedlo ze startupového prostředí do Directu? Jaká byla nabídka a příběh?

Po MotionLabu jsem doma slíbil, že chvíli nebudu zakládat firmu od nuly.

Sliboval jsem si, že nebudu dělat skok zpět do korporátu, ačkoli jsem měl nabídky.

Hledal jsem něco zajímavého.

Nabídku jsem nakonec přijal od Directu.

Spoiler alert: Vybral jsem si z velké rostoucí enterprise s kulturu startupovou.

Nabídka byla na pozici CDO, a já si říkal: CDO do pojišťovny – to je regulatory, governance, obtížný obor, možná mě to nebude bavit.

Potkal jsem majitele a manažery Directu – Pavla Řeháka a Roberta Duhnala – a vysvětlili mi, že chtějí být víc než pojišťovna.

Direct, kterého jsem znal jako pojišťovnu, je jen jedna z jejich součástí.

Ambicí je vstoupit do automotive, dalších vertikál a škálovat do celé Evropy.

Pojišťovna je skvělá, ale chceme se dívat dál.

Hledají někoho, kdo bude na byznys dívat obchodníma očima a řešit i technické aspekty.

Slyšel jsem jejich vizi a přijal jsem nabídku.

Slíbil jsem si dodatečnou pauzu, ale nakonec to byla jen pár měsíců.

V Directu jsem dnes dva a půl roku.

Za těch dva a půl roku Direct velmi vyrostl.

Minimálně v informačním prostoru i byznysově.

Před třemi lety, když se řeklo Direct, říkal jsem si: pojišťovnictví je tvrdý byznys, přeplněný trh, je tam vůbec prostor pro nového hráče a spousta regulací.

Jsem ohromen, jak roste a jaké inovace zavádíte.

Skočme nyní do Direct Technologies.

Řekl jsi, že sedíš na dvou židlích.

Jaký je vztah mezi Directem, přesněji Direct Group, a Direct Technologies?

Určitě.

Direct jako skupina dnes stojí na čtyřech pilířích: pojišťovnictví, automotive, investice...

Stěžejní pilíř a vlastně nově vznikající divize Direct Financial Services, což je nově vznikající banka. Takže tyto čtyři pilíře dnes máme a Direct Technologies je vlastně takový ten „layer“, tedy vrstva, která je přímo pod tím vším a zahrnuje všechny vývojáře, IT specialisty, datové analytiky, bezpečnostní experty, prostě ten technologický základ.

Když říkáme Direct Technologies, máme na mysli právě tu vrstvu, která prochází všemi těmito vertikálami, aby podporovala byznys pomocí technologií a dat. Takže to je vlastně celé jednoduché.

Pro mě je role Group CDO a CDO Direct Technologies stejná, s tím rozdílem, že se musím jako CDO dívat také na jednotlivé vertikály, které tu máme, abychom zajistili v pojišťovně správnou regulatoriku. Automobilový sektor není regulovaný. Vedle toho budujeme novou banku, a proto je třeba vše nějak vzájemně propojit a zároveň nelimitovat malé firmy nebo ty, které mají nižší úroveň zralosti či potřebu v oblasti dat a IT oproti velkým firmám, které zase potřebují mít systém správně nakonstruovaný. Je to úplně jiná hra.

Možná pro lepší představu, jak je to celé velké, ať už co se týká počtu zaměstnanců nebo podílu na trhu, v současnosti má Direct Group asi 13 lidí. Když to rozdělíme podle jednotlivých pilířů, pojišťovna dnes působí v Čechách a Polsku.

Pokud se podíváme na automobilový pilíř, prodáváme nová auta, ojetá auta, servisujeme je, nabízíme střednědobý operativní leasing, což je firma BYRN. V oblasti ojetých aut máme velkou ambici, stavíme Direct autoparky, kde si zákazník může přijít vybrat ojeté či nové auto, vyzkoušet si ho. Co je však velmi důležité, všechno, co stavíme, vychází ze stejných hodnot. Snažíme se tyto hodnoty vnést – pokud to tak mohu vyjádřit – i do dalších vertikál, které máme.

Cílem je, aby si zákazník nekoupil ojeté auto jako „zajíce v pytli“, ale aby ho mohl do dvou nebo do tří dnů kdykoli vrátit, do 14 dnů vyměnit, prostě aby si vše mohl rozmyslet a fungovalo to naprosto normálně. Myslím, že toto slovo „normálně“ je velmi důležité, protože v pojišťovně se také snažíme chovat ke klientům normálně, ne tak, že bychom chtěli za každou cenu hledat nějakou kličku v podmínkách jen proto, že naši právníci to uměli velmi dobře formulovat.

To je vlastně to, co propojuje celý Direct jako celek.

V současnosti je v celé skupině zhruba 13 lidí, když počítáme i lidi na dílnách v servisech. Direct Technologies má přes 300 zaměstnanců, což znamená technologickou část celého Directu. Takže je to opravdu velmi rozsáhlé.

Dá se říct, že Direct je technologická firma? Myslím, že rozhodně ano, zvlášť když budujeme něco na zelené louce, například právě tu novou banku, která je podle mého názoru fintechem, není to nic jiného.

Líbí se mi role CDO – Chief Data Officer. Už dávno, před dvěma lety, u nás působil Michal Bušek, který byl podle mého jedno z prvních jmen s vizitkou Chief Data Officer. Když jsme řešili, kde má tato role sídlit, jaké mám priority, jak vnímáš tuto roli, proč je to právě Chief Data Officer, kde má fungovat a co vlastně má na starosti, případně kdo jsou jeho partneři – tedy například nějaký head of IT na druhé straně, a podobně – tak jsme si to museli nějak vymezit.

Jasně, myslím si, že roli Chief Data Officer lze pojímat z různých úhlů pohledu. Někdo se na ni dívá spíš z hlediska governance a IT a správného nastavení procesů, já ji vnímám spíše z byznysové stránky a snažím se právě provazovat a chápat roli dat jako synergický most mezi jednotlivými firmami.

Kupujeme firmy nebo akvírujeme firmy z různých oborů, jak jsme se o tom bavili před chvílí, a najít most mezi nimi není vždy úplně snadné. A já právě vidím to propojení na průvodní data, abychom dokázali analyzovat data z pojišťovny a automobilového segmentu při přísném respektování regulací, které máme.

Cílem je mít technologický stack, aby analytici mohli pracovat s daty a abychom mohli pracovat se zákazníkem. To je podle mě ten enabler těch synergií.

Já na to z pozice CDO takto nahlížím a proto jsme vůbec takovou roli v Directu vytvořili, proč ji tam máme, jinak bychom mohli mít třeba head of data v každé entitě a pracovat izolovaně. To je jedna rovina.

Jako mé partnery vnímám současně i ty technologické specialisty, máme CTOs v jednotlivých firmách, takže ti jsou mými partnery v úzké spolupráci a dále pak také byznysové vlastníky v jednotlivých entitách, ať už jsou to CFOs (regulatorní a finanční reporting), nebo CMO (marketingová data, práce se zákazníkem).

Takže pro mě je ta komplexita poměrně vysoká, protože těch firem je hodně, a nyní budujeme i úroveň skupiny, posilujeme skupinové role, aby vznikl skupinový CMO, skupinový CTO, kteří pomáhají harmonizovat tyto věci. Tím se učíme.

Samozřejmě už to není startup, roste to, vzniká skupinová úroveň, ale to logicky souvisí s růstem firmy.

Chápu, že vás těší, že prvním skupinovým C-suite je CDO, protože zase jste v datatolku a dělá mi radost, že mluvíš o datech jako o pojítku, jako o krvi, něco, co může být synergickým efektem napříč firmami, je to základ, ze kterého lze vycházet.

Když se podíváme na Direct Technologies, kde máš ještě roli Advanced Analytics Team Leadera, chápu, že když jste už větší, je třeba mít věci v organizačním chartu a určitý pořádek.

V této roli máš jaké zodpovědnosti, jaký tým pod sebou?

Myslím, že ten úplný pořádek ještě nemáme, protože Direct není příliš formální firma, která by si hrála na značky nebo mohla něco přesně pojmenovat. Tato role spíše vyjadřuje oblast, kterou dnes pokrývám, například pricing v pojišťovně, což je kapitola sama o sobě.

Jak jsme začali řešit téma CDP a práci se zákazníkem, má to přirozený přesah do marketingu.

Mně se líbilo, co mi říkal Pavel Řehák, zakladatel, který mě nabíral – dal mi možnost vyplňovat bílá místa, protože jich máme celou řadu, a hlavně rozšířit křídla a letět.

To byly dvě věci na začátku.

Je to náročné, protože je jednodušší mít zadání od byznysu a dodat na základě toho výsledek.

Když jdu opačně, může se stát, že se spálím, protože dělám něco dřív, než by to byznys chtěl, což se mi samozřejmě stává.

Tato mentalita je podle mě pro Direct charakteristická – snažíme se prosazovat, aby se lidé dívali, kde jsou příležitosti na trhu a aby využili své dovednosti k tomu, že ty příležitosti mohou nějak adresovat.

To k tomu trochu vede.

Tím se dostáváme k tomu, jak je Direct specifický, protože věci, které známe z jiných korporací, ne vždy platí u nás.

Já například nejsem manažer, jsem spíš podporovatel.

Co to znamená?

Každý si to může vyložit trochu jinak, ale pro mě to znamená, že jsem spíš lídr své oblasti a podporuji lidi v týmu, když narazí na překážku, než že bych byl manažer, který všem rozkazuje a přísně vyžaduje plnění cílů.

To je něco, co Direct zásadně odlišuje.

Máme také obrácenou pyramidu, kde jsou lidé ve vyšších pozicích spíš dole, což znamená, že problémy nesedají na první linii, ale na manažery, kterých máme málo a kteří slouží jako podporovatelé.

Takto je celá naše kultura založená.

Podobnou kulturní sílu jsem zažil jen velmi málo, například v Microsoftu to nebylo tolik patrné jako v Directu.

Tato kultura je náročná i pro nové lidi, protože znamená velkou zodpovědnost.

Máme například neomezenou dovolenou a já v týmu nabízím i neomezený home office, kde jde o to, jak se tým domluví.

Nechci nastavovat pravidla, dokud nejsou nutná.

Samozřejmě něco jiného platí například pro automechaniky v dílně, ti nemohou pracovat z domu, ale v kancelářských pozicích se snažíme držet jednoduchých pravidel.

Neříkáme, že máme benefity – my jsme bezbenefitivní firma.

Chceme lidi, které baví práce, kteří chtějí jít za nějakým cílem a přinášet inovace.

V týmu je patrný podnikatelský mindset.

Zní to jako velmi startupové prostředí.

Je mi to opravdu blízké.

Když se mě někdo ptá, proč jsem odešel do Directu, co je ta pojišťovna, odpovídám, že tohle jsou věci, které mě baví a naplňují.

Hledám v týmu lidi s podobným mindsetem.

A pokud jde o oblast dat, hledám stejné vlastnosti při náboru do týmu.

Entrepreneur. Přesně tak.

Bylo to jednou velmi módní slovo a tady ho slyším.

Když se podíváme zpět na Direct Technologies a datově analytickou část, říkal jsi, že Direct Technologies má zhruba 300 lidí, což zahrnuje i všechny pracovníky na dílnách a podobně.

Jak velká je datová část a co máte na starosti?

Dnes máme mezi jednotlivými entitami 25 až 30 lidí, kteří zastávají klasické datové pozice – od Data Engineeringu, Data Quality, Analytics Engineerů, datových analytiků, BI developerů a podobně.

Občas se tyto role trochu překrývají, protože tým není tak veliký, ale toto je základní zastoupení, které mám ve své organizaci v přehledném uspořádání.

Samozřejmě tito lidé patří pod jednotlivé firmy ve skupině, máme je tedy rozdělené v entitách.

Současně máme role, které se pohybují napříč, když například přecházíme technologicky na jednu datovou platformu postavenou na Databricks, kde se snažíme vše sjednotit napříč celou skupinou za účelem využití synergických efektů.

Jedna platforma, jeden cloud, stejné technologie.

Na druhou stranu však musíme respektovat, že pojišťovna je jinak regulovaný subjekt s vlastními specifiky než Direct Auto.

Neříkám, že je práce v jednom segmentu jednodušší, spíš naopak – v pojišťovně je například větší komplexita s kalkulacemi jednotně pojistných technických dat, předáváním dat regulátorovi a vypočítáváním rezerv, to jsou věci, které kolegové řeší.

To jsou hlavní rozdíly mezi firmami, které je potřeba respektovat.

Nemůžeme tedy vše hodit do jednoho pytle – je třeba nastavit systém tak, aby vše dobře fungovalo, bez tvrdých hranic typu „nesmíš se podívat do automobilového segmentu“ nebo „nesmíš se podívat do pojišťovny“.

Pokud člověk nastoupí do automobilového segmentu, ale je šikovný a zaujal by ho spíš pojišťovna, otevřou se mu dveře.

To se nám i děje – lidé přecházejí, rozvíjejí se podle toho, co je baví více, podle jejich odbornosti a propojení s byznysem.

Některým je bližší analýza dat z automobilového segmentu, jiným zase z banky, jiným z pojišťovny.

S tím nemáme žádný problém, naopak to podporujeme.

Když máme formalizované Direct Technologies, znamená to sdílení know-how – data engineer z automobilového segmentu zná svého kolegu z pojišťovny a naopak.

Je zde prostor pro přenos znalostí a sdílené schopnosti.

To je jeden z důvodů, proč Direct Technologies vnímám jako skvělou komunitu lidí, kteří se znají, spolupracují a mohou pracovat na společných byznysových případech nebo vývoji společného softwaru.

Například v pojišťovně vyvíjíme vlastní core systém, což je poměrně unikátní na trhu.

Stejně tak v Direct Auto ještě více využíváme umělou inteligenci k urychlení procesů, abychom byli challengery na trhu, nešli jsme klasickou cestou tříletých implementací ERP systémů.

Chceme být challengerem, jakým byla pojišťovna před osmi lety.

Podobně vnímám investiční část, kde jsme koupili fond, který je součástí Directu, a nově vznikající banku.

To je podle mě skvělý příklad toho, jak chceme trh challengovat a kam ho posouvat.

Musí to být hodně náročné stavět vlastní banku a zároveň řešit tři další vertikály.

Jak vlastně prioritizujete práci a na co se zaměřujete? Výhodou je být nad vším, vidět synergie a říci: „Ten systém nedává smysl pro jednu firmu, ale když se podívám na celou skupinu, pomůže dalším a otevře potenciál.“

Jak řešíte prioritizaci?

Skvělá otázka, klademe si ji téměř každé dva týdny.

Je to náročné, samozřejmě je výhodou dívat se na věci z „helikoptéry“ celé skupiny a vidět vše na různých frontách.

Dnes už je to ale tak velké, že to není možné zvládnout všechno detailně sledovat.

Když jsme měli dvě firmy, šlo to stihnout, u čtyř pilířů už to úplně nejde.

Přitom apetity jsou stále větší.

Prioritizaci nyní nastavujeme pomocí procesů, které nám umožní srovnat jednotlivé vertikály a rozhodnout, co má přednost a co ne.

Nemáme tuto otázku ještě zcela vyřešenou, ale intenzivně na tom pracujeme.

To je nyní naše největší výzva a myslím, že je to důsledek růstu firmy a jejího vývoje.

S ohledem na začátky podnikání se často zmiňuje takzvaná agilita, a z toho, co říkáš, ji tam skutečně slyším.

My jsme začínali s agilitou ještě před mým příchodem do Directu, konkrétně v Direct pojišťovně, kde byl nejsilnější tým.

Dnes je největší tým při vývoji nové banky, kde bylo hodně investováno do agilního způsobu práce a zapojení byznysu do spolupráce s technologiemi.

Toto prostředí je inspirací pro zbytek skupiny.

My v datových týmech máme také prod agilního principu – fungujeme ve scrumu a agilním procesu, a nejen že je máme zavedené, ale opravdu nám pomáhají řídit veškeré aktivity.

To jsou věci, na které máme jistý náskok, na ten můžeme navazovat a pomáhá nám to se orientovat v relativně heterogenním, řekněme dynamicky se rozvíjejícím prostředí.

Já jsem hledal nějaké nekorporátní slovo, jak to popsat...

Takže to je...

Jak se v tom vlastně zorientovat? Možná nemáme naplánováno všechno na tři roky dopředu a nemáme roadmapu do roku 2030, ale máme vrchol, kam chceme běžet. To je podle mě důležité a skvělá je role majitele Pavla Hřeháka, který nám ten vrchol ukazuje. Na základě toho si my doskládáváme obrázek, jak k tomu vlastně doběhnout, kam míříme a jestli neutíkáme úplně někam mimo.

Je fér říct, že to je za mě konkurenční výhoda. Když jsi dcera francouzské firmy nebo něčeho podobného, je jasné, že to budeš řídit přes KPI a že majitelé na Bahamách nedohlédnou na každodenní chod tady u nás. Ale český zainteresovaný majitel, který je hands-on a s kterým se můžeš potkat na chodbě, podle mě hodně odemyká potenciál dělat věci jinak a neřídit to tak manažersky, bez ducha manažerskosti.

Je to přesně tak. A to, že ty lidi tam potkáváš, spolupracuješ s nimi, sedíš na těch meetingech společně a vymýšlíš věci společně, je podle mě klíčové. Všichni si uvědomujeme, že nemáme stříbrnou kulku, ani ježíškovu kouli, jak to přesně bude. Jdeme to za prvé vymýšlet společně.

Když vidíš právě tyhle lidi při tomto zapojení, kteří jsou si sobě rovni, a všechny ty klišé z korporací jako vykání, obleky, košile a podobně na to vlastně kašleme, protože chceme dělat společnou práci, aby nás to bavilo. Tohle je něco, co jsem v Directu viděl před dvěma a půl lety, vidím to tam pořád a nijak z toho neuhýbáme.

Toto není něco, co se musí nutně přetransformovat do korporátního stylu s těmi KPI. Jenom, jak jsme velcí, musíme zavádět nějaké procesy, tomu se prostě nevyhneme, ale všichni chápou proč.

Mám jednu vzpomínku z většího výjezdu, kde jsme všichni říkali, co je největší bolestný bod Directu, a ze všech vrstev firmy zaznělo – pojďme posílit projektové řízení. To bylo poprvé, kdy jsem slyšel lidi žádat o projektové řízení, chtít procesy. To o něčem svědčí.

A právě když si firma sama říká, že to potřebuje, že to není něco, co musí někdo nařídit shora, ale že to firma cítí, tak ta spolupráce vypadá úplně jinak, než když to padá zhora a ty jenom plníš exekutivní roli.

Je to ta „secret sauce“? Protože já vlastně nechápu, jak Direct vyrostl. V tak přeplněném trhu, jako je pojišťovnictví, které tu je věčně, kde jsou velké skupiny bank a všechny pojištění, trh je z velké části zabraný, pojištění je v mnoha věcech komodita. Když si vybírám cestovní pojištění, půjdu na srovnávač a nechám si to porovnat. Tak je to opravdu těžký trh a vám se na něm daří takto růst. Je v tom všechno o lidech, je to klišé, nebo jsou tam další kontexty a insighty, které já nevidím?

Rozumím, vždycky tam jsou nějaké zkratky nebo rizika, která se podařila a díky tomu se akcelerace povedla. Direct vlastně koupil pojišťovnu Triglav s licencí, koupil brand odcházející značky Direkt, co se spojilo – a to byl akcelerátor, který tady byl, nestavělo se to úplně od nuly. Vždycky tam je nějaký trigger, který pomůže urychlit růst.

Například v Polsku jsme koupili pojišťovnu, která se z trhu stahovala, abychom nezačínali úplně od nuly, protože polský trh je extrémně náročný. Vždycky tam existuje nějaký trigger, ale myslím, že je to jen akcelerátor. Skutečný základ je v lidech a kultuře. Když něco nevyjde, na kom se to pak "sveze"? Jak to budeš řešit? Lidé, kteří za to dýchají, nemusí, aby jim někdo nařizoval pracovat večer, vidí, že je třeba něco dotáhnout, mají z toho radost a dělají to dobrovolně.

Tito lidé prostě dají práci i do víkendu, jedou na chalupu a nikdo neřeší, jestli to bude proplacené nebo jestli dostanou bonus. Oni to berou jako své. To je podle mě ta podstatná „secret sauce“, která je mnohem důležitější než pár akcelerátorů, které se po cestě objevily.

Na této základně pak můžeš budovat velké věci. Upřímně nevím, jestli tohle přesně mají naši konkurenti ve velkých firmách, protože tohle není jednoduché vybudovat. Jsou to roky práce, kterou ti kluci a holky dělali před tím, než jsem nastoupil.

Direct drží vizi, tu seberku, jak si to říkal. Nyní navazují na něco trochu jiného, co mě fascinuje. Když jsi mluvil o své roli, dávat to dohromady, teď mluvíš o akvizicích – to datově a technologicky musí být šílené, když koupíš polskou firmu, tady jednu a tam druhou a lepíš to dohromady.

To zní jako velmi těžký úkol, který často neudrží velké globální americké firmy, které kupují malé firmičky, nebo ze startupového prostředí mnoho akvizic nevyjde. Střet kultur a technologií je těžký.

Když se podíváme na konec roku 2025, na jakém technologickém stacku běžíte? Předpokládám, že díky akvizicím je tam spousta různých technologií a je toho hodně. Říkal jsi, že to běží na Databricks, je to výzva, kam to chcete posunout, ale kde všude máte dnes data? Kde je ta heterogenita stacku?

Je obrovská a je to samozřejmě noční můra, o tom není pochyb, ale zároveň díky naší firmě, která má různé stupně dospělosti, od malých startupů, které vznikaly od začátku, přes firmy, které jsme akvírovali (například Fondy), po tradičnější společnosti – tu heterogenitu máme obrovskou.

Na on-premise máme pojišťovnu, kde běží dva systémy, které musíme spojovat, jeden vypínáme a druhý budujeme. To je ta obligátní věc, která je asi v každé firmě.

V Directu máme několik ERP systémů, legacy systémy jako Helios a podobně, takže máme i lokální výzvy. Když kupujeme firmu, třeba startup Fondy, který používá spíše Google stack a my máme Microsoft stack, díváme se na každou firmu individuálně, co potřebuje, a rozhodujeme se tak, abychom ji nezahltitili.

Snažíme se jít na hranici možného a udržitelného. Moje ambice pro příští rok je vybudovat jednotný technologický stack tak, abychom mohli jednoduše další firmy přikládat, zvláště pokud jsou z odvětví, která dnes máme.

Můj sen je například koupit pojišťovnu a stihnout za půl roku kvírovat a přelít data do jednoho stacku. Pokud by však byla firma z jiné oblasti, bude to zcela jiná výzva.

Není možné připravit se úplně na všechno. Dnes je pro nás stack o jednotné datové platformě, která je stále postavená tak, aby jednotlivé entity mohly dělat svůj byznys.

Co jsme udělali a nad tím pracujeme, je implementace CDP (Customer Data Platform), protože vidíme největší byznysový potenciál právě v práci se zákazníkem napříč, zejména v retailu. Začali jsme implementovat Meiro.

To jsou dvě hlavní části datového stacku, které dnes máme.

Takže platforma, ne warehouse, a přecházíme teď na Databricks. Samozřejmě se hodně učíme, stavíme věci a máme konsenzus v rámci skupiny, že tahle technologie je ta, do které chceme jít. Nyní dolaďujeme detaily v architektuře a hlavně modelu, což je velmi složité.

Budeme hledat šikovné lidi, kteří budou chtít v naší kultuře něco takového budovat, protože kde jinde může člověk spojovat automotive, pojišťovnu, banku a investiční část a kdoví, co ještě dohromady.

Děláme model modelů. Přesně tak, to nás čeká a budeme v tom posilovat a zároveň tam uklízet.

S ohledem na governance jsou to dvě velké výzvy na příští rok.

Co se týká Meira, CDP - nyní je výzvou spíš to, aby byznys správně využíval data. Proto předáváme štafetu byznysu, pomohli jsme to rozjet a nyní očekáváme, že byznys posílí to, co to znamená pro klienty.

Chceme, aby klienti, kterých je dnes přibližně milion v Česku a Polsku, pocítili kulturu, kterou Direct žije, i ve svém digitálním světě.

Moje ambice je, aby například já, Honza Sekrka, dostal skvělý zážitek a nabídku ve správnou chvíli. Nikdo mi nebude nabízet auto týden poté, co jsem si koupil nové, ale přesně v okamžiku, kdy o novém přemýšlím, nebo když se auto pokazí a je volné místo v servisu.

Shrnu to: na Databricks používáme DBT, přecházíme na něj, jsme ve fázi budování celého řešení, Meiro jako CDP. Vedle toho máme klasický stack jako Power BI. Celé to běží nad Azurem. To jsou hlavní technologie, které používáme.

Legacy systémy nerad detailně rozebírám, ale samozřejmě se snažíme je postupně vypnout.

Je tam směs různých systémů, ale postupně to zavrhujeme. Pro mě je hlavní ukázat vizi, kam běžíme.

Diskutujeme s jednotlivými entitami o tom, co to pro ně znamená, aby je nezatížil dvouletý transformační projekt s 40 lidmi, kde na konci zjistíme, že potřebovali jen jeden dashboard.

To by se rozhodně nemělo stát, hledáme cesty, jak tomu zabránit, aby pak za rok neskončili v „černé díře“ a nevymotali se z toho.

Takto bych popsal i roli CDO, kterou jsem na začátku zastával – nastavit to celé a udržovat, ale mít cítění, jak pracovat s jednotlivými entitami.

Stejně tak když koupíme další firmu, je potřeba s týmem vést dialog o tom, jak by to mohlo být, a jak to budeme stavět, nehledat sílu, což je klíčové.

Ještě k technologickému stacku - říkáš, že Power BI běží na Azure, sám jsi strávil spoustu času v Microsoftu – proč jste zvolili Databricks a ne Fabric?

Na začátku mě samozřejmě lákal Fabric, protože jsem nebyl úplně z datového světa, chtěl jsem si ošáhnout všechny technologie, které byly klíčové: Fabric, Databricks a Snowflake.

S Fabricem jsme tehdy, přibližně před dvěma lety, začali koketovat a testovat, ale za dvě roku v Microsoft světě je obrovský posun. Fabric je dnes úplně jinde.

Z mé zkušenosti z Microsoftu vím, že marketingové materiály často předbíhají realitu a člověk si musí technologii osahat, aby pochopil, co funguje.

Na pár use casech se nám Fabric neosvědčil a neměli jsme ani dostatek zkušených lidí, kteří by s tím správně pracovali.

Proto jsme nakonec zvolili jinou technologii – Databricks, protože lidé, kteří nám přišli do Directu, měli větší zkušenosti s touto technologii a nasazení probíhalo rychleji.

Fabric vidíme spíše v oblasti reportingu, integrace a ladění výkonu v Power BI. Fabric tedy používáme spíše na „fine tuning“ - kde co počítat a kde využívat kompút.

Primární datová platforma však sedí na Databricks.

To vnímám jako logické pro pojišťovnu, kde je potřeba hodně výpočtů. Předpokládám, že velká část je Data Science, tradiční machine learning (i když pojem AI je dnes trochu zkreslený).

Vidím tam Spark a heavy data science, které jsou s Databricks extrémně kompatibilní. To byl i jeden z důvodů, proč jsem viděl ve výhledu Directu dlouhodobě potenciál.

Nemáme dnes velký data science tým jako některé jiné firmy, ale potenciál pro škálování tam je obrovský.

Databricks začínal na data science, pak přidával warehouse a spojení těchto dvou oblastí nám dává větší smysl.

To jsme viděli i na příkladech.

Jak říkal i Spoušť, máme více use caseů, které byly čistě výpočetně náročné.

Dnes řešíme nákladové a rizikové modely, modelování cenové senzitivity a křivky.

Máme celou řadu úkolů.

Současně je prostor i na vývoj něčeho navíc, například vlastního oceňovače vozidel, který se používá při sjednávání havarijního pojištění.

Aby zákazník nemusel chodit na S-auto nebo do bazaru a zjišťovat cenu svého vozu.

Toto je věc, kterou jsme vyvinuli in-house pomocí našeho Data Science týmu.

Dnes nás partneři kontaktují s žádostmi, aby si tuto službu od nás kupovali.

Trochu mi to připomíná dobu v Microsoftu, kdy pojišťovna přestala být zákazníkem a stala se spíše independent software vendor.

Možná je to budoucnost, že Direct Technologies bude vydávat modely a služby pro další firmy na trhu.

To jsou věci, které zkoušíme a možná taková ochutnávka toho, co by Direct mohl v budoucnu být.

Protože když nevyšlo digitální taxíkové dispatchingové řešení, tak oceňování aut věřím více.

Je to dlouhá cesta, neplánujeme prodávat pouze sami oceňovače aut, ale pokud bude datový stack větší, proč ne nabízet další služby.

Když se podívám na produktovou část, kterou budete nabízet pro oceňování aut, co znamená postavit takový systém na oceňování aut?

…

Ale to vzniklo trochu jako nějaký vedlejší produkt a to je právě to, co je super – že v tom týmu vzniká, aniž by ten byznys to nutně potřeboval. A vzniklo to úplně jednoduše. Ta potřeba byla opravdu taková, že když jsem šel na web Directu, chtěl jsem si vyzkoušet ty služby, protože jsem nebyl zákazníkem Directu a chtěl jsem si pojistit auto. Tam mi vyskočila hodnota mého auta. A já jsem si říkal: „Kurňa, ale tak to není moc naceněné. Když dám vysokou hodnotu, budu platit hodně za pojistku, když tam dám nízkou hodnotu, tak mi to ta pojišťovna neproplatí, jak znám ty ostatní pojišťovny, nebo je ten pocit na trhu, že tě pojišťovna chce oškubat.“

Říkal jsem si, že toto vlastně není v souladu s našimi hodnotami – že má být jednoduché, rychlé, spolehlivé a přátelské. Tak jsme se o tom bavili právě v týmu a vznikl ten nápad. Máme data scientistku, což je super. Přišla za mnou a říkala: „Tyjo, to by šlo postavit na model. Podívám se na data z trhu, zkusíme historické ceny, jak se vyvíjely, a model zkusíme nějak otestovat.“ Říkám: „Hele, tak to zkus teda dohromady, proč bychom to nemohli využít.“

Paralelně tahle služba je na trhu nabízena jedním hráčem, který ti poskytuje API za poplatek. Ale při našem objemu kalkulací, protože nejde o to, zda sjednáme tisíc havarijních pojištění za týden, ale na tisíc pojistek máš třeba deset tisíc kalkulací, což už zásadně roste. Musíš při každé kontrole na srovnávači počítat a předkládat tu cenu vozidla.

Musíme neustále oceňovat hodnotu vozidla a pracovat s tím nějakým způsobem. Říkám si, že by to byla zásadní úspora, spočítali jsme to a investovali jsme do toho. Najednou jsme zjistili, že to je super, klientům to usnadňuje život – na jeden klik si zadá nájezd a uvidí, kolik je auto skutečně hodnotné. My garantujeme cenu a pokud si klient na náš model spolehne, cenu mu proplatíme.

Pak jsme začali přemýšlet dál a řekli jsme si, že to můžeme využít i v Direct autě. Když přijde klient ocenit auto, nemusíme volat další službu, klienti si to mohou vyzkoušet přímo na webu v širokém rozsahu, což nikdo na trhu nenabízí.

To byl další příklad, kam ten model využíváme ve skupině. Pak přišli kolegové z Bírné, kteří mají na starosti vyšší stovky aut a potřebují neustále vůči bankám hlásit hodnotu portfolia, protože ta auta půjčujeme dalším lidem a jejich hodnota se mění. Říkali, že na tom tráví spoustu času – musí to ručně počítat a kontrolovat. Řekli jsme jim, že to jde do modelu napočítat a stačí, když to pustí k nám, my jim cenu řekneme kdykoliv budou potřebovat.

Najednou nám to otevírá obrovský počet dalších použití, kdy něco vznikne jako side product v rámci oddělení data science a může to využívat celá skupina. Nemusíme to externě nakupovat, můžeme to posunout dál a cítí to i klient, což je pro mě velmi důležité.

V tom slyším takový rohlíkový přístup – čím více digitální infrastruktury vlastníš, tím více zvyšuješ konkurenční výhodu, protože díky tomu...

Tomu pak vidíš do detailu. Když jsme pojmenovali Direct jako technologickou firmu, jde o IP – intelektuální vlastnictví. To je hodnota nejen krátkodobá byznysová, ale hodnota celé firmy jako takové.

Ano, přesně tak. To byl i důvod, proč jsme začali vyvíjet vlastní korový systém pro pojišťovnu. To je obrovská záležitost, která byla brutální investicí a stále je velkou investicí, ale zase nám to dává náskok, protože známe systém do šroubku, můžeme si ho přizpůsobit podle potřeb, připravit ho na jakékoliv nasazení AI a hodně nás to posouvá.

Aby to nebyly jen fancy věci, pořád máme velký důraz například na regulatorní a finanční reporting. To jsou oblasti, kdy potřebujeme přesně počítat rizika, sledovat vývoj portfolia, škodní poměry. Není to úplně sexy, ale je to velmi náročné a vyžaduje to vysokou přesnost a schopnosti.

Musíme neustále balancovat mezi těmito náročnými úkoly. Když porovnám náročnost v pojišťovně, tak například autopojištění potřebuje spíš manažerský reporting – klasický přístup od dashboardu k datům. To si každý dokáže představit.

Máme tam od všeho trochu – marketingový reporting, penzijní modely, next best offer, next best action – věci, které dáváme dohromady v kontextu pojišťovnictví. Je to trochu jiné než e-commerce, takže nemůžeme použít každý model dostupný na trhu.

To jsou podle mě zajímavé věci. Pokud člověka práce s daty baví, najde si v tom to, co potřebuje. Velmi vítám, když někdo přijde s novým nápadem a řekne, že by něco šlo vyřešit. Ale nejde to zadat jen do GPT a ptát se, kolik stojí červená Škoda Octavia s nájezdem 120 tisíc kilometrů. Můžete to vyzkoušet, ale výsledky nejsou takové, aby se na nich mohl stavět celý byznys.

Myslím, že to nás vrací k tomu, kdo se pohyboval kolem machine learningu – AI je jen posunutí a zpřístupnění těm lidem. Základní modely člověk pořád potřebuje, musí s nimi umět pracovat a rozumět jim. Myslím si, že v Directu do toho budeme víc investovat, aby nebyli jen konzumenti. Změna pro nás není „každému dáme ChatGPT“, ale že AI opravdu využíváme v procesech, jako partnera, který nám usnadňuje a zrychluje práci, nikoliv jako samospasné řešení.

Jak vidíš, že přistupujete k této vlně, říkáš zpřístupnění jako osobní asistent – předpokládám, že máte co-piloty, kurzory apod. Jak to je v produktové části?

Myslím, že jsme docela napřed v tom využívání, protože jsme začali s investicemi do zkoumání ekosystému. Takže celý podvozek kolem toho, já tomu říkám „zip system“, kdy chceme propojit byznys s IT, aby podvozek pro AI byl připravený. Máme langchain a další způsoby řízení asistentů, v celé skupině máme open AI enterprise licenci, takže jdeme tímto směrem.

Byznys je enabler, nosí nápady, IT má sekundovat jen při vývoji. Máme to dělat udržitelně, aby nevzniklo něco v replitu, co se nedá použít. Vzniká to v technologickém stacku, který chceme, ale nechceme, aby IT bylo zodpovědné za každý byznysový proces.

Za AI by měl být zodpovědný byznys, IT by mělo pomáhat udržitelnosti. To je původní přístup AI ops.

Ano, přesně tak. AI ops.

Já jsem zatím trochu skeptik z datového pohledu. Bavili jsme se o tom i na Data Day, že v datové oblasti máme trochu FOMO – pocit, že nám něco utíká a AI vše vyřeší, takže datoví analytici nebudou potřeba. Ale všichni tušíme, že to není pravda a ještě nějaký čas bude třeba, takže se k tomu stavím pragmaticky. Měli bychom být připraveni mít data v kondici – dobře popsaná, metadata vyřešená, správa dat (governance) nastavená, aby když AI přijde, byli jsme připraveni.

Měli bychom být schopni vystavit přístupy pro AI jako MCPčka – možná nové technologie, které vzniknou. Pokud data nebudeme mít pohromadě a nebudeme jim rozumět, bude to „shit in, shit out“.

Obdivuju to a líbí se mi, protože prostor je často zahlcený a zahlcovaný různými hypey. Tvé myšlenky jsou podobné těm, které bys vyřešil před dvěma lety – základy jsou pořád základy.

Když mluvíš o modelech, datovém modelu fungování skupiny, fungování jednotlivých částí – to je něco, co bez hlubokého pohledu, zamyšlení a diskuze neuděláš promptem, i kdyby byl model sebechytřejší. To je kontext a přesně ta lidská přidaná hodnota, která je nezbytná.

Já bych byl rád, kdybychom měli celý byznysový glosář vytvořený jen zadáním agentovi, ale myslím si, že tam ještě nejsme. Ono to něco vyhodí, ale použít to nelze.

To jsou věci, které musíme nachystat, připravit tak, aby to bylo připravené pro agentický přístup a AI. To je těžiště té práce, kterou musíme udělat.

Musíme s tím hodně pokročit v Directu a „uklidit“ si data, abychom na to byli ready. Myslím, že máme zhruba rok, protože za ten rok se vývoj velmi rychle posune, ale pak už ne.

Úklid jsme zahájili a proto přecházíme na jednu datovou platformu – abychom data dostali dohromady, rozuměli jim a věděli, co vše v firmě máme.

Možná to nebude dokonalé, protože Direct má vyšší rizikový apetit – nepotřebuje jen uklidit firmu, třeba k prodeji, ale spíš mít zdravé základy v byznysu.

Nechceme se zaseknout na pěti letech čištění dat nebo je celé zahodit. Pojišťovna či další byznysy prostě nejdou zastavit ani na měsíc dva – regulator by nás sežral. Dnes už nejde jen o jednoho regulátora, ale také další v Polsku; banka je rakouská, koupili jsme licenci rakouské banky, takže komplexita je vysoká.

Musíme neustále balancovat mezi startupovým přístupem a korporátním stylem. To je přesně ta situace mezi tím.

S generativní AI mám ještě jedno téma – frody (pojistné podvody). Historicky pojišťovny hodně investují do zpětné podpory a back office, aby byly claimy co nejvíc automatizované. Už není třeba, aby za mnou jezdil auditor nebo hodnotitel – já auto vyfotím nebo natočím, dám to do aplikace, automaticky pomocí image recognition se hodnota určí a claim se rychle zpracuje.

Ale s Gen.AI, když jde o automatizaci, může každý člověk s internetem vytvořit ze své fotky auta fotku poškozeného auta. A pokud vím, ty systémy zatím nerozpoznají, že fotka byla upravená – na rozdíl od Photoshopu, kde se dal pixel odhalit.

Jak se na to díváš? Je to velké riziko? Je to běžné? Jsou systémy připravené?

Rád bych řekl, že ne, že se to neděje, ale podvody samozřejmě existují. Je to obrovská výzva. To, co popisuješ, je věc, která nás čeká – antifraudové modely dnes používáme.

Mobilní likvidátoři jsou stále potřeba – můžeš mít nejlepší model, ale někdy musíš doslova zvednout kapotu a podívat se uvnitř, jaké je poškození.

Podle mého zatím nevidíme, že by se na základě jedné fotky dalo určit vnitřní poškození senzorů. Samozřejmě i toto odvětví se posouvá.

Někdy je lidský zásah nezbytný a právě ten dovolí kontrolovat další věci.

Fotka není jediný zdroj, ze kterého vycházíme při posuzování škodního nároku.

Antifraudové modely jsou nastaveny, detaily nemohu zveřejnit.

Musíme se na to umět přizpůsobit, sledovat trendy a připravit naše vyšetřovatele na rozsáhlejší analýzu případů.

Často je to také o chování klienta a jeho historii – ne vždy vznikne podvod náhle.

Tyto vzorce lze investikovat (analyzovat) a použít jako podklady – není to jen o fotce či jednom podkladu.

Podvody vznikají a někdy mají náskok, ale myslím, že pojišťovny mají stále náskok na straně ochrany, podle dat.

To neznamená, že si můžeme dovolit usnout na vavřínech. AI se vyvíjí rychle a musíme se umět adaptovat.

To je něco, co pravidelně vyhodnocujeme. Pokud se objeví anomálie či navýšení počtu podvodů, zejména těch, na které dojde vyšetřovatel, budeme na to reagovat.

Nechci být ten, kdo zjistí problém a pak rok hledá opatření. Musíme být neustále v pohotovosti.

Líbí se mi, že přistupujete normálně – berete rizika podnikání realisticky.

Existoval by systém, který vychytá 100 % podvodů, ale pak by byl nárok na klienty, kteří podvody nedělají, přehnaný.

Určitě existují způsoby, jak zajistit, aby nikdo neukradl samoplátcům, ale je také reálné, že z tržeb zmizí určité procento kvůli zlodějům.

(…text končí nedokončený)

Už mají samé samoobslužné pokladny a skvělý zákaznický zážitek, takže to vlastně vyváží, že?
Přesně tak. Já si myslím, že tohle je velká odlišnost i našeho Directu, že nejdřív máme zákazníka, který se k nám chová férově, a tak se k němu i my chováme férově. Pokud se však zákazník k nám nechová férově, tak samozřejmě pojišťovna je byznysový subjekt a musí se nějakým způsobem bránit.

Myslím si, že nikdy nepřeváží snaha být nejnedostupnější pojišťovnou, která sice v tabulkách všechno správně plní, ale na konci dne má málo klientů. Raději budeme mít pět set tisíc nebo dokonce milion klientů, kde pravděpodobně nějaké procento bude rizikových, ale musíme udržet toto procento pod únosnou mírou. Myslím si, že vždycky převáží ten pozitivní klientský zážitek, protože věřím, možná jsem idealista, že na tomto trhu mezi těmi lidmi, mezi nimiž žijeme, je drtivá většina poctivých, kteří nechtějí podvodně získat výhodu, ale chtějí dostat férovou cenu, což je naprosto validní, a my jako byznysový subjekt se snažíme nabízet cenu, kterou můžeme udržet.

Pojišťovna je velmi nízkomaržový byznys, i když to tak nevypadá, udržet to celé v chodu je velmi náročné. Snažíme se tedy cenu předkládat férově a zároveň maximálně zjednodušovat klientský zážitek – právě proto, aby klient nafotil pouze to, co nutně potřebujeme, a nezdržovali jsme ho zbytečně. Protože když si klient ráno neřekne „Wow, dnes si jdu sjednat pojištění, to je skvělé,“ tak je to většinou o tom, že musí mít auto pojištěné, protože povinné ručení je tak trochu daň za auto. Proč to klientům ještě komplikovat? Proč ten zážitek nechceme zjednodušit na nezbytnou míru?

Protože vztah s pojišťovnou má klient vlastně dva. První, když si pojištění sjednává – tam chceme, aby to bylo co nejjednodušší. Druhý vztah je ve chvíli, kdy nastane škodní událost. A v takové chvíli je to velmi vypjaté – jde o lidský kontakt, protože nechceme eliminovat naše call centrum jen proto, že by šlo některé věci automatizovat. Situace řešení škodní události je často velmi citlivá, je v ní i psychologická pomoc, vysvětlování klientům, a tento lidský přístup zvládne člověk lépe než technologie.

Jsou tedy oblasti, kde chceme lidský faktor zachovat – ne proto, že by technologii ještě neuměla, ale protože nám to dává smysl. Naopak chceme zjednodušovat oblasti, které jsou zbytečné, byrokratické a představují jen tzv. „monkey job“, tedy rutinní a nezáživné činnosti. Ty pak chceme zautomatizovat a zjednodušit, abychom mohli lidi, kteří dělají tyto rutinní práce, přesunout tam, kde je opravdu potřeba jejich schopností – například když dojde k nehodě a je potřeba rychle najít řešení.

A tohle jsem stále ještě jen v pojišťovně, ale stejný přístup můžeme několikrát promítnout i do dalších oblastí, kde se chceme chovat úplně stejně.

Co jsou pro tebe hlavní věci, na které se těšíš, nebo které tě a tvůj tým v Direct Technologies čekají příští rok? A proč je to jedna platforma pro stavbu banky?

Já se těším asi na tři věci. Myslím, že jsme udělali obrovskou práci v oblasti slibů vůči klientům a těším se, že byznys do toho teďka opravdu šlápne a koncový klient to pocítí na sobě – jaké námitek dostává, jak s ním pracujeme, jak s ním komunikujeme. To mě opravdu hodně těší.

Druhá věc, na kterou se těším, je, že skutečně dostaneme platformu do takového stavu, že jí budeme rozumět, budeme mít to, co dnes víme, budeme mít nějakým způsobem konsolidované technologie, budeme pracovat na stejných technologiích a budeme si moci sdílet věci efektivněji. To je druhá oblast, na kterou se moc těším.

A třetí je ta výzva, to FOMO („fear of missing out“), které tu stále je, a které vidíme kolem sebe v podobě umělé inteligence – kam se to posune a jestli dokážeme na to reagovat tak rychle, jak je potřeba. Myslím si, že dokážeme, ale musíme být neustále ve střehu.

To je dnes pro mě hlavní oblast – vzdělávání a sledování trendů není volitelná záležitost, je to naprostý „must have“, protože jinak ti ten vlak může hrozně rychle ujet. A místo abys stavěl rok sklad dat podle principů, které byly platné před dvěma lety, v době, kdy jsi to vybíral, tak pak na tom trhu nerosteš.

Musíš neustále napínat strunu a hledat okrajové případy (edge cases) a řešení, která jsou dostatečně vyspělá, ale nejsou ještě mainstreamová. Taková řešení testovat, zavádět do praxe, protože jen tak můžeš technologicky posunout Direct zase dál – to ti dává konkurenční výhodu.

To je přesně ono, to ti dává náskok oproti konkurentům, kteří potřebují schvalovat čtyřleté projekty migrace něčeho. My to tak v Directu vůbec neděláme. Vidíme potřebu, schválíme to, dohodneme se, řekneme „OK“ a jdeme do toho.

A to je konkurenční výhoda Directu, kterou doufám dlouhodobě udržíme. To vidím i v souvislosti s odpovědností (ownership): pokud by to byl jenom edge případ, bylo by to fajn, ale pak by zase záleželo na tom, kdo to udělá. Mnozí by řekli „tohle není moje KPI, nebudu do toho investovat.“ Ale když všichni táhneme za jeden provaz, dá to smysl a můžeme rychle reagovat a dohodnout se na správném směru.

To se mi moc líbí. Napadá mě, že se těším i na to, že náš tým budeme rozhodně posilovat. S jakým apetitem a růstem Direct letí, už dnes vidíme, že potřebujeme mnohem více rolí.

Těším se na lidi, kteří přijdou právě s tímto nastavením, o kterém jste se bavili, a na to, jak můžeme tým rozšiřovat. To mě opravdu baví – jak představovat nové lidi, jak ukazovat směr, samozřejmě odstraňovat překážky. Bude to výzva, protože těch lidí budeme potřebovat stále více a více.

Ale jak tým škálovat, to je možná i takové malé promo: pokud někoho z posluchačů zajímá práce u nás, ačkoliv dnes třeba nemáme otevřenou pozici v určité oblasti, ať nám dá vědět v Directu. Nezvládáme totiž pozice tak rychle vypisovat, ale šikovné lidi umíme zařadit kdykoliv.

Mám velkou radost z tebe, známe se dlouho, viděl jsem tvou cestu a přijdeš mi teď jako nejvíc našlápnutý za celou tu dobu. Zdá se mi, že jsi opravdu našel svou severku v Directu a mám z toho radost. Energie z tebe čiší a doufám, že posluchači ji také cítí.

Super, díky moc, Jirko. Tak se těším třeba za rok, až se podíváme, jak se vám podařilo postavit datovou platformu. A také se těším, až nějaký tvůj kolega vezme nás do podrobnějších technologických detailů. A rád si k tomu přizvu nějakého moderátora, aby s ním udržel krok.

Děkuji moc, Honzo, že jsi s námi sdílel své poznatky, jak Direct dnes vypadá a na co se můžeme těšit. Držím palce.

Super, díky moc a za rok se budu těšit.

Děkujeme, že jste nás doposlouchali až do konce, a děkujeme také našim stálým partnerům a členům Data Talk klubu: SASka, TV Nova, Direct Technologies, GoodData, Myton, Colors of Data, Bystreet, Flow, Karl Data Company a Intex.

Díky moc za podporu a nechť vás provází data.